Объединение детсадов вызывает споры. Зачем объединять детские сады? Объединяют школы и детские сады
Тартуский окружной суд, рассмотрев жалобу двух родителей, чьи дети ходят в детский сад "Золотая рыбка" и жалобу директора этого дошкольного учреждения Татьяны Корелиной, постановил 3 июля применить первичную правовую защиту и до окончательного разбирательства в суде приостановил решение Нарвского городского собрания об объединении детских садов "Золотая рыбка" и "Пингвин".
В своем решении суд указал на то, что заявление родителей из детского сада "Золотая рыбка" имеет в административном суде перспективу, в то же время у директора детского сада имеется возможность представить свои обоснования противоправности сокращения другому суду - уездному, пишет "ERR.ee"
Суд считает, исходя из заявления родителей, что интересы детей могут пострадать. Однако указал на то, что заявители должны будут представить убедительные доказательства своей правоты.
По словам юриста Александра Гамазина, представляющего интересы заявителей в суде, он будет опираться на то, что после объединения детских садов один директор, один завуч и один завхоз не смогут в полной мере контролировать работу персонала достаточно хорошо, что скажется на работе дошкольных учреждений негативно. "Дети будут находиться в двух разных садах, директор или завхоз не смогут быть одновременно на двух объектах, чтобы проверять работу персонала, приготовление пищи, следить за гигиеной. Контроль ослабнет, поэтому опасения родителей вполне оправданы".
По словам Гамазина, в отношении директора детсада окружной суд принял формальное решение, опираясь на одно из разъяснений Государственного суда. Однако юрист обещает обосновать суду, что трудовые права коллектива детского сада, включая директора, нарушены именно из-за оспоренного решения Нарвского городского собрания, принявшего постановление об объединении детских садов.
Хотя суд не удовлетворил жалобу директора детского сада, по словам Гамазина, мера правовой защиты о приостановлении объединения детских садов распространяется на весь коллектив "Золотой рыбки", поэтому местные власти не могут уволить людей, пока не пройдет судебное разбирательство и не будет вынесено окончательное решение.
Представители ответчика - города Нарвы, указали суду на то, что права родителей не нарушены, они смогут войти в попечительский совет объединенного детского сада и контролировать его работу. Их дети нисколько не пострадают от объединения детских садов, поскольку их группы будут располагаться, в том числе, и в помещениях детского сада "Золотая рыбка".
Решение Тартуского окружного суда еще не вступило в силу, у сторон есть право его обжаловать в течение 15 дней.
Напомним, что 26 марта Нарвское городское собрание большинством голосов депутатов приняло решение об объединении детских садов "Золотая рыбка" и "Пингвин". 15 апреля в Йыхвиский судебный дом поступила жалоба от родителей воспитанников "Золотой рыбки". Истцы просили аннулировать решение №24 Нарвского городского собрания по части пунктов 3.1.2 и 3.1.3, где речь шла об объединении дошкольных учреждений и ходатайствовали о первичной правовой защите - то есть приостановке действия соответствующего решения. Суд первой инстанции не удовлетворил это ходатайство.
Артур Тооман, ERR
С 1 сентября 2014 г. все детские сады г. Москвы вошли в состав . Возможно, подобная реорганизация в будущем ждет и региональные дошкольные организации, в особенности малокомплектные организации. О , возникающих в процессе слияния детских садов и школ, рассказывает директор центра образования № 345 г. Москвы Наталья Тверская.
Стоит ли создавать учебно-образовательные комплексы ?
Наталья Викторовна, расскажите о процедуре слияния детских садов и центра образования № 345.
Н.Т.: В состав нашего центра образования уже более 15 лет входит дошкольное отделение, размещенное в отдельно стоящем здании. И сейчас, когда в Москве создаются образовательные комплексы, в состав которых входит несколько садов, школ и организаций дополнительного образования, мы уже накопили большой опыт работы с дошкольными отделениями. В настоящее время завершается процесс реорганизации образовательного комплекса. В него войдут две школы, в том числе наш центр образования с дошкольным отделением, и два детских сада, которые, в свою очередь, два года назад были созданы путем реорганизации на базе четырех детских садов.
Таким образом, в составе комплекса будет пять зданий для дошкольных групп. Следует отметить, что мы присоединяем детские сады компенсирующего вида, в которых созданы все условия для детей с речевыми дефектами, детей-инвалидов, в том числе с ДЦП. Все детские сады объединяются в структурное подразделение комплекса «Дошкольное отделение». Кроме этого, каждый детский сад будет иметь свое собственное имя: «Лукоморье», «Солнышко» и другие.
На Ваш взгляд, объединение детских садов и школ - правильное решение?
Н.Т.: Да. Во-первых, всеми финансовыми вопросами должны заниматься квалифицированные специалисты: бухгалтеры, экономисты, юристы, сотрудники канцелярии. Они ведут работу в интересах всего комплекса, включая детские сады: закупки в детском саду в рамках 44-го федерального закона осуществляются централизованно, бухгалтерская служба составляет общий план финансово-хозяйственной деятельности и т. д. Разумеется, не каждый детский сад, особенно малокомплектный, может себе все это позволить. Вот и приходилось обучать старшего воспитателя или педагога-психолога организации закупок или ведению делопроизводства. А в образовательном комплексе создаются специальные централизованные службы.
Поэтому работники дошкольного отделения могут спокойно заниматься своим любимым делом - воспитанием детей. Во-вторых, в образовательном комплексе формируется общая образовательная среда, попадая в нее, дошкольники становятся ее частью. Например, воспитанники нашего дошкольного отделения всегда принимают посильное участие в мероприятиях центра образования совместно со школьниками. Это значительно облегчает адаптацию не только выпускников дошкольного отделения к школе, но и их родителей, которые порой переживают больше своих детей. В образовательном комплексе формируется единое родительское сообщество. Для родителей дошкольников очевидны задачи, стоящие перед школой. Когда они приводят трехлетнего ребенка в сад, то сразу знакомятся и со школой, учителями начальных классов, получают представление о том, что ждет их ребенка в дальнейшем.
В образовательном комплексе формируется единое родительское сообщество. Для родителей дошкольников очевидны задачи, стоящие перед школой. Когда они приводят трехлетнего ребенка в сад, то сразу знакомятся и со школой, учителями начальных классов, получают представление о том, что ждет их ребенка в дальнейшем.
Какой вид должны иметь учебно-образовательные комплексы?
Какова структура управления дошкольными отделениями в составе образовательного комплекса?
Н.Т.: Возглавляет образовательный комплекс директор. Детские сады курирует заместитель директора по дошкольному и начальному образованию, тем самым обеспечивается преемственность между этими уровнями образования.
В детских садах работают старшие воспитатели, некоторые из них - бывшие заведующие. Они занимаются непосредственно организацией образовательного процесса и по всем вопросам обращаются к заместителю по дошкольному и начальному образованию.
Раз в неделю проводится административное совещание, в котором участвуют все заместители. Мы обсуждаем, что сделано, что не удалось и по какой причине, какие возникли трудности, ставим задачи на следующую неделю. Если требуется оперативная встреча, собираемся внепланово.
Кроме того, после слияния детского сада и школы в нашем центре образования создан внутренний сайт. Каждый учитель и воспитатель может зайти на него через компьютер или свои мобильные устройства в любой точке школы или детского сада, так как Интернет у нас доступен везде
Мною был издан приказ, в соответствии с которым все работники центра образования должны ежедневно в 8 часов утра, в 3 часа дня и в 5 часов вечера выходить в локальную сеть, чтобы просматривать объявления в чате. Завучи, воспитатели, учителя пишут в чате обо всем, что происходит в центре образования: проведении открытых занятий, праздников, сдаче отчетности, выходе новых документов (с которыми можно ознакомиться там же, в локальной сети) и т. д. Таким образом поддерживается постоянное общение, и все работники центра образования находятся в курсе событий. Эта инновация внедрена пока только в нашем центре, но после реорганизации мы планируем распространить ее на весь образовательный комплекс
Как удалось выстроить отношения с заведующими детских садов? Ведь их фактически понизили в должности…
Н.Т.: Если у людей остается интересная работа, перспектива профессионального роста, уважение детей, их родителей и коллег и все это обеспечивается достойной заработной платой, то люди будут работать с удовольствием, как бы их должность не называлась. Кроме того, не следует забывать, что в последние годы на заведующих детскими садами было возложено тяжелое бремя финансово-хозяйственной деятельности в условиях резкого повышения самостоятельности образовательных организаций. А в рамках образовательного комплекса эта задача будет решаться его службами.
Персонал учебно-образовательных комплексов
Каково соотношение уровня заработной платы педагогов в школе и в дошкольном отделении?
Н.Т.: В прошлом году в нашем центре образования зарплата учителей составляла примерно 60 тыс. руб. В детском саду заработная плата воспитателей была не выше 30 тыс. руб. - в среднем 22-28 тыс. руб. На сегодняшний день зарплата в детском саду выросла и в среднем составляет 40 тыс. руб. Возможность ее повышения появилась в том числе за счет внебюджетных средств. По завершении процесса реорганизации дополнительные средства появятся за счет экономии, в частности, уменьшения расходов на коммунальные услуги, в результате оптимизации штатного расписания комплекса и (или) увеличения объема платных образовательных услуг. Например, чтобы очистить крышу от снега, школа заплатит 100 тыс. руб., каждый детский сад - по 50 тыс. руб. Для нас как единой организации эта же услуга обойдется дешевле - не 250 тыс., а 200 тыс. руб. Сэкономленные средства могут пойти на увеличение зарплаты. Финансовая самостоятельность организации имеет свои преимущества - мы видим, сколько у нас денег, решаем, куда и как их можно распределить.
Пришлось ли в ходе реорганизации сокращать обслуживающий персонал детских садов?
Н.Т.: Дело в том, что уже полтора года обслуживающий персонал - медсестры и повара - не являются штатными сотрудниками нашего центра. В школе так было всегда - за питание детей отвечала сторонняя организация, с которой департамент образования заключал контракт на обслуживание. Медицинские работники были сотрудниками медицинских учреждений.
В детских садах теперь также: департамент образования на три года заключает контракт с организацией, обеспечивающей питание воспитанников. При этом удалось оставить наших поваров на своем месте. Например, повара и его помощника, которые в нашем дошкольном отделении проработали 30 лет, перевели в штат организации, обеспечивающей питание, без потерь в зарплате.
С медицинскими работниками сложнее: после перевода в штат медицинского учреждения ставки их заработной платы оказались ниже, чем в детском саду. Надеюсь, эта проблема тоже со временем решится. В детском саду медицинский работник не может быть приходящим. Медсестра должна утром принимать детей и весь день находиться в учреждении, следить за санитарно-гигиеническим состоянием помещений, здоровьем воспитанников, проводить профилактические мероприятия.
На мой взгляд, постепенная передача всех непрофильных функций на аутсорсинг - правильное решение. Заключив договоры на охрану, медицинское обслуживание и организацию питания, мы оставляем за собой функцию контроля.
Перспективы и развитие учебно-образовательных комплексов
Каковы перспективы развития детских садов в Вашем образовательном комплексе?
Н.Т.: Сейчас у молодых семей есть большая потребность в ясельных группах для детей от полутора лет. Наш детский сад готов принимать детей этого возраста. У нас есть и педагоги, которые могут с ними работать, и материальная база. Дошкольное отделение занимает новое здание, которое семь лет назад строилось по проекту, предусматривающему размещение ясельных групп.
Кроме того, мы предполагаем открыть группы выходного дня и кратковременного пребывания детей. Услуги группы выходного дня очень востребованы родителями, у которых появилась возможность в субботу и воскресенье на несколько часов оставить ребенка в детском саду.
Повышенный спрос вызвала еще одна идея. Мы предложили молодым родителям услугу по обучению воспитанию ребенка. Наши педагоги оказывают методическую помощь, консультативную поддержку, объясняют родителям, как учить ребенка рисовать, одеваться, быть послушным.
Что бы Вы пожелали руководителям детских садов, которым предстоит процедура присоединения к школе?
Н.Т.: Прежде всего не нужно бояться присоединения. Детский сад и школа должны быть одной командой! Объединение обязательно даст хороший результат. Чем дольше мы работаем с дошкольниками, тем больше я убеждаюсь в том, что это так.
Практически никакого переезда не будет, все остаются в своих корпусах, но юридически это будет один садик. Сокращается административная часть. Так было заявлено со стороны Управления образования Добрянского района. Однако в редакцию нашей газеты по электронной почте поступило письмо от имени «родителей детского сада № 10»:
«Мы обеспокоены, что планируется объединение двух детских садов. Таким образом, сократят нашу заведующую, бухгалтера и других специалистов.
Мы считаем, что именно благодаря настойчивости, целеустремлённости, прекрасным организаторским способностям Косковой Галины Николаевны дошкольное учреждение стало перспективно развивающимся в городе и районе. (…) Коррекционная работа с детьми в направлении речевого развития, звукопроизношения, психического развития и диагностики ведётся узкими специалистами - учителем-логопедом и педагогом-психологом.
Мы считаем, что нет надобности объединения детских садов. Нам, как родителям, нравятся наша заведующая, наша бухгалтерия, наш методический и педагогический составы. В случае объединения мы лишаемся возможности комфортно и быстро регулировать вопросы, касающиеся решения различных нюансов по образовательному и организационному процессам.
При объединении возникают следующие риски:
Массовое увольнение персонала;
Вливаясь в новый коллектив, педагоги не смогут уделять должного внимания детям, проявляться и развиваться творчески;
Не будет индивидуального подхода к проблемам родителей, детей и персонала;
Возможны кадровые перестановки (приём новых сотрудников; увольнение узких специалистов, т.к. педагог-психолог, логопед ведь в д/с № 20 есть) и пр.
От начальника образования Н.М. Семериковой прозвучало, что появляется возможность посещения бассейна. Интересно, как это будет выглядеть? В морозы будут водить детей искупнуться?!
Просим оставить наш детский сад как самостоятельную единицу».
Обращение родителей прокомментировала начальник Управления образования Добрянского района Наталья Семерикова :
Вопрос по реорганизации детского сада № 10 мы обсуждали с родителями детей, которые его посещают, педколлективом, управляющим советом детского сада. Основная цель объединения - повышение заработной платы педагогическим работникам. Все условия пребывания детей в дошкольном учреждении остаются теми же самыми. Дети будут ходить в те же группы, воспитатели будут прежними.
Что касается бассейна, который есть в детском саду № 20, то предложение посещать его и детьми детского сада № 10 прозвучало от самих родителей. И вопрос этот прорабатывается: в какое время смогут принять детей, где они будут раздеваться. Конечно же, ходить в бассейн они смогут только в тёплое время года.
На собрании с сотрудниками садика никто из педагогов не выразил желания уволиться. Узкие специалисты - психолог, логопед - также останутся работать в объединённом учреждении. Заведующая детсадом № 10 Галина Николаевна Коскова - прекрасный методист, ей предложена должность старшего воспитателя. Руководителем объединённого учреждения будет заведующая детсадом № 20 Татьяна Николаевна Тарасенко. Пока не решён вопрос только по бухгалтеру и делопроизводителю детсада № 10. Но, учитывая нехватку таких специалистов, проблема их трудоустройства обязательно будет решена.
Процесс объединения двух учреждений довольно долгий, планируем, что он завершится к маю следующего года.
На уровне Управления образования создана экспертная комиссия, все вопросы, проблемы, риски обсуждаются. Но решение об объединении принято, и оно экономически оправданно. Садик маленький, субвенции из краевого бюджета на него поступают небольшие, сегодня у учреждения есть задолженность по налогам. При объединении с детсадом № 20 уменьшатся расходы на управленческий аппарат, а зарплата педагогов возрастёт.
Как отметила Наталья Семерикова, по каким-то другим дошкольным образовательным учреждениям вопрос объединения не стоит, школы района также объединяться между собой не будут.
Объединение школ и детских садов в образовательные комплексы - плюсы и минусы
Институтом образования НИУ «Высшая школа экономики» были проанализированы примеры успешных объединений и факторы их успеха, установлены цели объединения школы и сада, выявлены проблемы, с которыми столкнулись участники объединения в Москве, рассмотрена ситуация с преемственностью сада и школы в новой ситуации и предложены некоторые варианты решения возникших проблем. Данные статьи основаны на анализе интервью руководителей дошкольных подразделений ТОК, данных из открытых источников и мониторинговых исследований в области экономики образования.
Введение
С 2015 года почти все детские сады Москвы входят в состав территориальных образовательных комплексов (далее - ТОК). Объединение ДОО со школами призвано способствовать созданию образовательных структур с условиями для развития детей, начиная с дошкольного возраста. Планировалось, что качество предоставляемых услуг должно повышаться за счет перераспределения неэффективно используемых площадей учебных организаций, построения многопрофильных школ, более равномерной нагрузки педагогов, сокращения административного аппарата. Высвободившиеся средства должны помочь лучше оборудовать комплексы. В реальности при присоединении к территориально-образовательному комплексу сад теряет самостоятельность как в финансовых, так и в образовательных вопросах. Отсутствие прямой заинтересованности директоров комплексов в развитии дошкольных организаций часто ведет к тому, что руководство ТОК сокращает педагогический штат и урезает смету закупок дошкольного блока.
Территориально-образовательный комплекс - это образовательная организация, объединяющая несколько школ и детские сады как структурные подразделения и создающая единое физическое, культурное, образовательное пространство на территории микрорайона. Директор комплекса принимает все решения по развитию образования и финансированию в рамках всего комплекса, подразделениями руководят его заместители, которые ранее были директорами соответствующих школ или заведующими детскими садами. Административно-хозяйственные службы (такие как бухгалтерия, отдел закупок, делопроизводители, методисты) в этом случае объединяются и сокращаются в соответствии с общим объемом работы.
Первые большие образовательные комплексы в Москве появились в начале 1990-х годов, но инициатива сошла на нет (в основном из-за непроработанной нормативной базы). Объединение школ вновь началось в 2011 году, а в 2014 году началось активное создание территориально-образовательных комплексов, куда входят школы и детские сады. По данным государственной программы «Столичное образование на 2012−2016 годы» в Москве в 2011 году было 2043 муниципальных дошкольных образовательных организаций (далее - ДОО). Сегодня все они входят в состав 696 комплексов. По данным опроса руководителей ДОО, проводимого в 2014 году в рамках мониторинговых исследований экономики образования Высшей школой экономики совместно с Аналитическим центром Юрия Левады при поддержке Минобрнауки России, из 51 опрошенного государственного детского сада Москвы 48 вошли в состав образовательного объединения.
Примеры успешных образовательных комплексов
Массовому созданию ТОК предшествовали различные единичные случаи объединений образовательных организаций. Объединения были признаны успешными, поэтому идея получила развитие в масштабе столицы. Так, много лет назад в Москве появились начальные школы с дошкольными отделениями (НШДС). В них родителями и учителями отмечались следующие позитивные аспекты: приближенная к детскому саду обстановка в школе, схожий режим, интересные группы продленного дня, тесная работа воспитателей и школьных педагогов. Все эти моменты делали переход в школу плавным и комфортным.
Один из комментариев на образовательном портале «Наша сеть» (nsportal.ru ): «Когда 13 лет назад я пришла в НШДС, была приятно удивлена слаженной работой детского садика и начальной школы; воспитатели и учителя обменивались опытом, велась работа над преемственностью детского сада и школы, школьники брали над дошкольниками шефство».
Помимо небольших объединений известны также успешные крупные комплексы. Это центр образования №548 «Царицыно» (многопрофильная школа Рачевского) и ГБОУ «Школа №109» под руководством члена-корреспондента РАО Е. А. Ямбурга. Первопричиной первого объединения школы Рачевского стала значительная переполненность школы в связи с сильным составом педагогов. Сейчас в состав центра входят детский сад, начальная школа, школа для детей 5−9-х классов, школа для старшеклассников, художественная школа и филиал в г. Видном для выездных проектов. Со среднего звена реализуется многопрофильность. Благодаря объединению, получилось построить «школу ступеней», в которой среда выстроена в соответствии с возрастом детей: для малышей есть игровое пространство, для подростков - много кружков и секций, для старшеклассников - много небольших помещений для обучения в профильных группах.
Директор школы №548 Ефим Рачевский: «В объединении школ должен быть педагогический смысл. Большая школа может быть многопрофильной, может позволить себе преподавать предметы на разных уровнях в зависимости от профиля класса».
По словам ведущего научного сотрудника Центра социально-экономического развития школы НИУ ВШЭ М. А. Пинской, «многопрофильная модель школы Рачевского - благая цель, к которой стремился департамент образования Москвы» (Якорева, 2014).
Директор ГБОУ «Школа №109» Е. А. Ямбург разработал модель адаптивной школы, суть которой в адаптации учебной системы к возможностям и потребностям школьника, а также в предоставлении разноуровневого дифференцированного обучения (от коррекционного до профильного) с привлечением медико-психолого-дефектологической службы. В объединение входят также детский сад и кружки разной направленности.
По мнению Е. А. Ямбурга, образовательные комплексы дают возможность: 1) выстроить преемственность между дошкольным, начальным и последующими этапами образования; 2) решить проблемы развития детей единым штатом медицинских работников и педагогов (логопедов, дефектологов, психологов); 3) органично реализовать дошкольную образовательную программу, финансово помогая детскому саду за счет перераспределения средств внутри комплекса.
Успешность подобных единичных объединений привела к идее реструктуризации всей системы образования с целью создания образовательных комплексов.
Цели объединения
Создание комплексов направлено на повышение доступности и качества образования, как основного, так и дополнительного, за счет следующих факторов.
1. Повышение преемственности
Объединение решает задачу преемственности детского сада и школы, позволяет лучше организовать и совместную работу педагогов школы и сада, и общие проекты дошкольников с учениками школ. Для родителей дополнительное преимущество такого объединения в том, что ребенок, посещающий детский сад, автоматически переводится в школу этого же комплекса. Но при этом он может пойти и в другую школу при наличии там свободных мест.
2. Расширение возможностей основного и дополнительного образования
Одной из целей объединения является обеспечение многопрофильного образования и доступного дополнительного образования в рамках одного комплекса для удобства воспитанников за счет оптимального использования помещений и педагогического состава. ТОК предполагают создание школы ступеней (по типу школы Рачевского) - разделения по разным корпусам детей разных возрастов (детский сад, начальная школа, школа для детей 5−9-х классов, школа для старшеклассников). При этом в каждом корпусе будет обстановка, соответствующая запросам детей каждой возрастной группы: лаборатории для старшеклассников, игровые зоны для начальной школы, большое количество кружков и секций для среднего звена. Поскольку в каждом корпусе будет больше детей одного возраста, то это позволит создать многопрофильные школы: организовать больше профилей обучения, а также упростить для учащихся смену профиля за счет большего количества различных спецкурсов. Также большое объединение позволяет расширить возможности дополнительного образования. Если в результате объединения более рационально используются помещения, высвободились дополнительные средства, то можно грамотнее разбить кружки для разных возрастных групп и использовать дорогостоящее оборудование, недоступное для каждой организации в отдельности. Кружки в таком комплексе могут стать альтернативой коммерческим центрам дополнительного образования.
3. Оптимизация использования площадей
Важным преимуществом комплексов является возможность перераспределения имеющихся площадей в зависимости от демографических колебаний. В настоящее время не решена проблема очередей в детские сады, но строительство и ввод новых детских садов - сложный процесс, поэтому необходимо наиболее эффективно использовать имеющиеся площади. Демографические колебания будут происходить и впредь, и опять возникнет необходимость под них подстраиваться, изменяя соотношение площадей дошкольных организаций и школ.
4. Оптимизация кадров
Узкие специалисты в небольших ДОО (учитель-логопед, музыкальный работник, инструктор по физкультуре, педагог-психолог) не получают достаточной нагрузки для ставки, педагоги вынуждены либо работать с неполной занятостью и искать дополнительный заработок на стороне, либо брать дополнительную нагрузку не по специальности. А часть небольших детских садов просто не может себе позволить иметь узких педагогов в штате. Если же объединить детские сады в единый комплекс, то имеющиеся сотрудники получат достаточную нагрузку в рамках всего комплекса.
5. Улучшение финансового состояния небольших образовательных организаций
ТОК позволяет решить финансовые проблемы организаций, которые по большей части вызваны введением нормативно-подушевого финансирования взамен сметного. Целями введения нового принципа финансирования было объективное распределение средств, обеспечение финансово-хозяйственной самостоятельности ДОО и стимулирование развития образовательных организаций, а тем самым и повышение качества образования. Одним из последствий этого перехода стало сокращение финансирования организаций с недоукомплектованными группами: деньги перенаправляются в более популярные организации, которые могут эффективнее ими распорядиться и улучшить качество и спектр предоставляемых услуг.
Таким образом, объединение направлено на то, чтобы помочь улучшить финансирование сильным организациям, решить вопрос неэффективного использования преподавательских кадров и площадей и повысить качество образования и доступность дошкольного образования в районе.
Проблемы, возникающие у детских садов при объединении со школами
При объединении детского сада и школы директором комплекса становится обычно директор школы, который и принимает все решения как по стратегическому плану развития образования, так и по распределению денежных средств, самостоятельность детского сада при этом снижается. При этом администрация школы, как правило, не имеет квалификации в сфере дошкольного образования, не всегда знакома со спецификой его организации: с требованиями к воспитанию, особыми формами обучения, распределением нагрузки между воспитателями, помощниками и педагогами, ожиданиями родителей и со многими другими нюансами.
В связи с этим проводимые меры часто вызывают трудности у детских садов, что отражается на качестве предоставляемых детским садом услуг.
Проблемы
1. Потеря стимулов развития ДОО
В первую очередь директор комплекса решает неотложные задачи (например, ремонт). Поскольку все деньги, зарабатываемые детским садом, перераспределяются в общий бюджет и в большой степени идут на выравнивание материальной базы организаций всего комплекса, то руководство финансово благополучного сада теряет стимулы увеличивать нагрузку педагогического и административного состава для развития дополнительных источников дохода. Это касается и дополнительного образования в виде платных услуг, и привлечения большего числа детей, например открытием новых групп кратковременного пребывания и т. п. 1
Средства благополучных садов направляются в более слабые организации. Для небольших детских садов, имеющих финансовые затруднения, объединение со школами и другими садами является единственным способом получать достаточное финансирование. Но для крупных благополучных садов объединение не несет ощутимой финансовой выгоды. Чаще происходит наоборот.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮВАО: «Почему деньги нашего сада должны идти на сторону - слабой школе, слабому саду? Почему мы на себе должны тянуть сады, которые неизвестно куда деньги девали, неизвестно куда списывали все?»
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «Есть садик с одной группой, здание в аварийном состоянии. Для них подготовили помещение в отремонтированной школе. Наш же садик после объединения однозначно проиграл».
Даже если в объединении нет организаций, нуждающихся в крупных вложениях и перетягивающих на себя значительную долю финансов, ранее успешный сад остается в проигрыше. Оценка работы комплекса и рейтинг зависят от показателей школьников, поэтому директора комплексов заинтересованы в первую очередь во вложении средств в развитие именно школьного образования. По отзывам многих руководителей садов, финансирование их организаций происходит по остаточному принципу. При этом любая закупка, даже мелкая (например, канцелярских товаров), требует согласования директора ТОК, заявки часто урезаются.
Таким образом, поскольку все средства концентрируются в руках директора комплекса и распределяются по всем организациям, то в сильных коллективах теряется стимул и мотивация проводить дополнительные платные занятия, набирать больше детей, увеличивая нагрузку. Возможным решением проблемы является фиксирование доли заработанных садом средств, выделяемой этому детскому саду. Это позволит повысить мотивацию руководства детского сада к зарабатыванию средств и предоставит частичную свободу в определении необходимых закупок и в стимулировании педагогического состава.
2. Сокращение педагогического штата
Предполагается, что реструктуризация всего комплекса позволит равномерно перераспределить нагрузку, при этом сократится часть должностей административно-хозяйственных служб в соответствии с общим объемом работы, а в случае недостаточной педагогической нагрузки сократятся и наименее подготовленные педагоги. Объединение произошло очень быстро, в ряде случаев в течение нескольких месяцев комплекс из двух-трех организаций присоединил больше десятка. В опрошенных ТОК реструктуризация объединений находится в стадии разработки, не сопровождается перепрофилированием организаций, перераспределением площадей, а ограничивается сокращением кадров. Поскольку пока не внедрены новые концепции и системы организации труда, позволяющие повысить эффективность работы, то, по отзывам руководителей дошкольных подразделений, сокращение сопровождается потерей качества работы.
Предполагалось, что слияние затронет только управленческий аппарат, воспитатели и педагоги останутся на своих местах, на практике это не так (Филина, 2014). Во многих присоединенных садах сокращаются должности методистов (старших воспитателей), хотя именно на них держится координация и планирование педагогической работы в саду. Руководитель дошкольного подразделения должен дополнительно к остальным обязанностям составлять еще учебные программы.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮВАО: «Сократили весь административный состав. Я вынуждена была убрать все группы кратковременного пребывания, так как некому ими заниматься. Раньше они были для детского сада выгодны».
По данным МЭО-2014
На вопрос о проводимых сокращениях типичный ответ директоров комплексов: «…не было сокращения, была оптимизация. Кто был недоволен, уходил».
Вопрос: Какие изменения в кадровых вопросах происходят сейчас в вашей дошкольной образовательной организации? (В каждой строке необходимо выбрать по одному ответу: «рост», «снижение», «без изменений».) В строке «Численность педагогического состава» ответ «снижение» из 48 опрошенных объединившихся садов Москвы выбрали 14.
Воспитателям объявлялось о повышении зарплаты после объединения. Формально сокращение части сотрудников этому поспособствовало: зарплата рассчитывается не на ставку, а на человека, и при уменьшении количества работников зарплаты оставшимся выросли. Но, во-первых, по оценкам руководителей ДОО Москвы, зарплата увеличивается несоразмерно увеличению нагрузки. А во-вторых, воспитатели отмечают, что во многих случаях отменили стимулирующие выплаты, поэтому общая получаемая сумма осталась без изменений.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «Появились серьезные проблемы после оптимизации штатного расписания. Работают три воспитателя на две группы, один помощник воспитателя на две группы. Зарплаты увеличились, но нагрузка несоизмерима. Воспитатели на последнем издыхании».
Руководитель дошкольного подразделения из САО: «Раньше в штате было 72 человека (со вспомогательным персоналом), после объединения остался 41 человек. Вывели за штат поваров, медицинскую сестру плюс сокращения. Сейчас на уровне образования все эти перемены еще не сказываются, так как оставшиеся воспитатели старой закалки, но сколько они протянут и кто придет на смену - покажет время».
Особенно проблема сокращения штатов ударяет по ДОО с ОВЗ. Существует риск потерять отлаженную систему коррекционных образовательных организаций, в которой происходила адаптация больных детей к нормальной жизни.
Руководитель дошкольного подразделения коррекционной направленности: «Полная неосведомленность директора, а особенно финансового директора, которая настроена очень враждебно к логопедам и дефектологам. Они, с ее точки зрения, зарплату не оправдывают».
Оптимизация расходов возможна за счет более грамотного использования площадей, но не за счет массовых сокращений, имеющих место в отдельных районах. Как показали проверки Счетной палаты: «Конечной целью мероприятий по оптимизации являлось повышение качества предоставляемых населению государственных и муниципальных услуг в сфере образования. Однако по результатам контрольного мероприятия не установлено влияние проведенных мероприятий на повышение эффективности деятельности образовательных организаций» (новости информационного агентства «Росбалт», 2015).
По опросу руководителей ДОО, сокращение педагогического состава проводится в рамках разных процессов, происходящих в образовании (в том числе для достижения целевых показателей значений зарплат воспитателей). Нет данных, какая доля сокращений является следствием объединения образовательных организаций в комплексы. Но этот вопрос требует усиленного внимания во избежание массовых увольнений и последующего падения качества услуг.
Преемственность
Важным аспектом развития дошкольного образования является налаживание преемственности дошкольного и начального школьного образования. Во многих случаях после объединения наметились положительные сдвиги.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «После объединения ввели месячники преемственности. Раз в месяц старшие дети ходят на мероприятия в школу».
К сожалению, иногда работа в области преемственности не ведется либо осуществляется формально. Многое, как и в других вопросах, определяется личным отношением директора комплекса.
Руководитель дошкольного подразделения из ЗАО: «С большим трудом уговорила разрешить воспитанникам подготовительной группы принять участие в концерте, посвященном Дню Победы. Заинтересованность директора комплекса крайне слабая, согласилась для галочки».
Если школа и детский сад расположены далеко друг от друга, то технически трудно осуществить участие дошкольников в совместных мероприятиях. В таких случаях даже при обоюдном желании администрации школы и сада мероприятия могут осуществляться только «на уровне взрослых», без вовлечения детей (знакомства дошкольников со школой, взаимодействия со школьниками в рамках различных проектов).
Опыт успешной совместной работы в других регионах, в которых сад и школа не объединены, показывают, что в организации совместной работы определяющим фактором является обоюдное стремление развивать взаимодействие детского сада и школы, а не юридический статус. Поэтому главный вопрос состоит в следующем: действительно ли нужно объединение сада и школы для осуществления преемственности?
Заведующий из Санкт-Петербурга: «Детский сад сотрудничает с двумя школами. Совместные методические мероприятия включают в себя:
семинар-практикум - знакомство с образовательными программами сада и школы;
в октябре-ноябре воспитатели посещают уроки начальных классов, анализируют результаты подготовки детей;
ведется долгосрочный проект „Здравствуй, школа!“»: воспитанники ДОО с учащимися школы разных возрастов осуществляют практическую образовательную деятельность (мини-уроки, представление проектов, мероприятия к памятным датам и т. д.);
педагоги школы приходят в ДОУ на занятия, дают свои советы, корректировки.
Заведующий из Тулы: «Воспитатели детского сада отслеживают своих воспитанников в школе, учителя начальных классов посещают заседания педагогического состава, родительские собрания в ДОО, проводится совместная работа по разработке методик по подготовке детей к школе. Эти мероприятия делают переход в школу менее болезненным для детей».
Заведующий из Омской области: «У нас налажен постоянный контакт со школой:
учителя посещают ДОО, бывают общие педсоветы;
организуются совместные конкурсы, концерты;
есть летняя оздоровительная площадка при школе, где учителя знакомятся с будущими учениками».
При переходе ДОО под руководство директора комплекса возникает дополнительная опасность: отвечая социальному заказу родителей по подготовке детей к 1-му классу, школа может навязывать детскому саду программы для подготовки, тогда в старших группах ребят будут учить по школьным правилам. По словам психолога Марка Сандомирского, «у ребенка логическое мышление начинает формироваться к 6−7 годам. Только с этого возраста он может усваивать информацию на школьном уроке. Строить по тому же принципу занятия в детском саду нельзя» (Важдаева, 2012). Школьный формат занятий противоречит требованиям ФГОС ДО, который предполагает обучение в игровой форме с индивидуальным подходом. Требуется опыт работы именно в дошкольном образовании, чтобы соблюсти баланс между приоритетным игровым направлением обучения и объемом подготовки к школе.
Против того же предостерегает и Е. А. Ямбург (руководитель успешного холдинга «ГБОУ №109»):
«Упаси нас бог, если мы потянем в детский сад школьные методы и начнем дрессировать детей к школе. Хуже придумать нельзя - этим мы только истощим и без того слабую нервную систему дошкольников. У дошкольного образования есть свои серьезные задачи. Это формирование психических функций, развитие мелкой моторики, произвольного внимания» (Дементьева, Ямбург, 2013).
Из примеров успешного взаимодействия садов и школ без юридического объединения можно заключить, что ключевую роль в организации преемственности играет не юридический статус организаций, а заинтересованность детского сада и школы в налаживании связей и в развитии совместных форм работы.
Выводы
Идея объединения имеет в себе рациональное зерно и опирается на заграничный опыт (деления школы по ступеням образования). Есть несколько ситуаций, при которых объединение обоснованно:
наличие поблизости переполненной и недоукомплектованной организаций;
наличие поблизости нескольких маленьких организаций, в которых у педагогов нагрузка меньше ставки (в основном педагогов дополнительного образования);
наличие успешной организации, чье материальное и кадровое преимущество подтверждается повышенными рейтингами, популярностью у населения и педагогов и которая готова распространить свою стратегию, сопряженную с первоначальными дополнительными затратами (на увеличение материальной базы, переквалификацию кадров и т. д.).
Возникающие проблемы обусловлены несколькими причинами:
Объединение приняло массовый характер, не ограничиваясь вышеперечисленными случаями, когда оно объективно необходимо и проводится формально, без разработки плана реструктуризации и подготовки базы (материальной, кадровой и т. д.).
Во главе комплексов оказываются директора, не знакомые со спецификой дошкольных организаций.
При оценке эффективности работы директора и ТОК в целом не учитываются показатели работы дошкольных подразделений, работники детских садов теряют стимулы к развитию.
Е. Ленская, декан факультета «Менеджмент в сфере образования» Московской высшей школы социальных и экономических наук: «Важно отметить, что за рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен» (Ленская, 2015).
Директору комплекса помимо отзывов заведующих нужны дополнительные ориентиры, какие показатели дошкольной организации являются ключевыми. Эти показатели необходимо включить в факторы, определяющие рейтинг и показатели качества работы ТОК. Такими факторами являются (Методика создания рейтинга детских садов, 2014):
количество воспитателей на группу;
количество штатных педагогов-специалистов;
объем дополнительных образовательных услуг на базе детского сада;
материально-техническое оснащение;
объем территории для прогулок и др.
Решением проблемы перетекания финансирования от успешных ДОО может быть установление доли заработанных средств, которая остается в бюджете организации. Эти деньги могут тратиться на бонусные выплаты отличившимся педагогам и воспитателям либо на закупку дополнительного оборудования, не являющего необходимым, но повышающим качество занятий (например, сенсорных досок, оборудования для бассейна, спортивного инвентаря). Это позволит повысить мотивацию руководства детского сада к зарабатыванию средств и предоставит частичную свободу в определении необходимых закупок и в стимулировании педагогического состава.
Дополнительные опасения вызывает конфликт между принципами образовательной деятельности дошкольной организации и желанием школы подготовить детей к 1-му классу. Отсутствие перекоса в сторону школьных форм обучения в саду обеспечивается ФГОС. Усиленный контроль в этом вопросе позволит не допустить диктата школы над детским садом.
Территориальная удаленность входящих в комплекс структур является серьезным препятствием для слаженной работы комплекса. В связи с этим рекомендуется пересмотреть объединения организаций, расположенных далеко друг от друга.
Важным аспектом развития дошкольного образования будет налаживание преемственности целей и задач дошкольного и начального школьного образования. Определяющим фактором является обоюдное стремление сотрудников детского сада и школы к совместной работе. Есть успешный опыт мероприятий, который желательно включить в методические рекомендации для всех комплексов:
посещение учителями начальных классов мероприятий и занятий в детском саду для знакомства с детьми и программой обучения;
посещение воспитателями уроков в 1-х классах в октябре-ноябре для анализа подготовки к школе и формирования учебных предпосылок у детей дошкольного возраста;
совместная практическая деятельность детей: проекты, мероприятия к памятным датам;
совместные конкурсы, концерты;
экскурсии в школу для воспитанников подготовительной группы;
включение воспитателями школьной тематики в сюжетно-ролевые игры и в непосредственно образовательную деятельность (рисование, аппликации на тему школы, «я в школе» и др.).
Определить долю зарабатываемых организацией средств, остающуюся в фонде организации, и статьи расходов, на которые может тратиться фонд детского сада.
Внести в показатели качества образовательного комплекса характеристики работы дошкольных организаций, входящих в состав комплекса.
Пересмотреть объединение организаций, находящихся вне пределов одного микрорайона.
Контролировать выполнение ФГОС в детских садах.
Список литературы
1. Важдаева Н. Все в школу! // Итоги. 2012. №18.
2. Деменьева Д., Ямбург Е. Евгений Ямбург о последствиях слияния школ: интервью / Православие и мир. 2013.
3. Ленская Е. Слияние школ должно быть продуманным и медленным: интервью / РИА Новости. 2015.
6. Счетная палата: Оптимизация расходов на образование привела к обратному эффекту в 36 регионах России. Новости / Информационное агентство «Росбалт». 2015.
7. Филина О. Сократить и приуменьшить // Огонек. 2014. №4.
8. Якорева А. Жертвы школьного уравнения // «Коммерсантъ ДЕНЬГИ». 2014. №41.
© Информационная система «Директория», 2016
© Практика управления ДОУ №2 (37), 2016
1 Другой причиной сокращения дополнительных занятий оказывается перенос их в другой сад комплекса в целях оптимизации занятости кадров и помещений. Но для родителей дошкольников ключевым моментом является проведение занятий именно в их детском саду. Поскольку часто разные корпуса находятся далеко друг от друга, родители отказываются от дополнительных занятий в пользу близлежащих коммерческих центров досуга и развития детей.
ЛЕНСКАЯ: СЛИЯНИЕ ШКОЛ ДОЛЖНО БЫТЬ ПРОДУМАННЫМ И МЕДЛЕННЫМ
Во многих регионах России сегодня проходит реструктуризация школ и детских садов, на месте отдельных образовательных учреждений образуются крупные комплексы. Как меняются задачи директора школы в этих условиях? Что нужно сделать, чтобы слияние школ проходило без вреда для учеников? Речь об этом пойдет на Двенадцатой ежегодной конференции «Тенденции развития образования Лидерство в школьном и дошкольном образовании: вчера, сегодня, завтра», которая пройдет в Московской высшей школе социальных и экономических наук (МВШСЭН) 19-20 февраля. В канун форума на вопросы корреспондента РИА Новости Анны Курской ответила декан факультета «Менеджмент в сфере образования» и руководитель отдела развития МВШСЭН Елена Ленская.
- Елена Анатольевна, как изменились функции и роль директора школы за последние годы, с принятием Закона об образовании, новых образовательных стандартов?
- Действительно, многое изменилось. Новый закон определяет возможности и степени свободы директора школы, которыми до сих пор наши директора не очень привыкли пользоваться. Сейчас у них стало гораздо больше пространства для переговоров и сотрудничества с родителями и со всеми, кто заинтересован в успехах их школ. Но для того, чтобы новые преимущества начали приносить пользу, нужно, чтобы все директора хорошо поняли, что такое новое законодательство и какие возможности в нем заключены.
Происходит ли это на практике?
Сейчас во многих регионах, начиная с Москвы, идет реструктуризация школьной и вообще образовательной сети, создаются большие образовательные комплексы. К сожалению, далеко не всегда это происходит продуманно. И директора не всегда знают, какие рычаги они могут использовать, чтобы придать трансформациям действительно осмысленный характер, как планировать развитие своего образовательного комплекса таким образом, чтобы выигрыш для детей был понятен и прозрачен. А если выигрыш не очевиден, директора не всегда знают, как оспаривать создание комплекса и противостоять экономическому давлению.
Каковы негативные стороны проходящей реструктуризации?
Там есть много подводных камней. У педагогов существуют опасения, что от нее может пострадать сеть дошкольного образования, потому что при слиянии школ и детских садов очень часто детские сады начинают обслуживать школу, сажать детей за парты, и пропадает та самоценность детства, на которую нацелен новый стандарт дошкольного образования.
Угроза для дополнительного образования заключается в том, что, войдя в состав образовательного комплекса, кружки и студии могут начать обслуживать только этот комплекс, чего раньше не было. Вся прелесть организаций дополнительного образования как раз и заключалась в том, что круг своих клиентов они определяли сами, и кто угодно мог войти в их число. Все эти угрозы могут сбыться, а могут и не сбыться при условии умелого руководства и умелого лидерства. Это мы, в частности, будем обсуждать на конференции.
Можно ли, анализируя происходящие перемены, опираться на зарубежный опыт?
Действительно, процессы, которые происходят в России, происходят и во всем мире. Поэтому мы пригласили на конференцию специалистов из тех стран, в которых подобные трансформации уже прошли. Но важно отметить, что за рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит.
Тем не менее, зарубежные специалисты говорят о том, что даже в их странах темп слияния школ был слишком высоким. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен. И другие процессы в нашей системе образования на практике очень сильно отличаются и от наших замыслов, и от зарубежного опыта.
При каких условиях присоединение детского сада к школе могло бы пойти на пользу дошкольному учреждению
Самое главное, чтобы план развития комплекса предшествовал слиянию, а не возникал как следствие, когда объединение уже произошло, и надо срочно придумывать, что со всем этим делать.
Все-таки планировать объединение должны люди, которые берут на себя ответственность за дальнейшие успехи детей, которые в этом комплексе будут обучаться. К сожалению, в Москве иногда объединяли несколько школ, достаточно разнесенных по территории, а в новом комплексе возникали школы ступеней. В принципе, это неплохо. Но семьи, в которых несколько детей, оказывались в трудной ситуации, когда один ребенок ходит в одно здание, другой – в другое, третий в третье.
Стоило бы продумать хотя бы этот момент до принятия решений о слиянии. А на практике эти решения часто принимались поспешно, под административным давлением. Школе надо учиться отстаивать интересы учеников.
Как это можно сделать?
В школах есть управляющие советы, и они могли бы влиять на образовательную политику не только на бумаге. К сожалению, у нас любят создавать «ручные» управляющие советы, которые делают то, что скажет директор. Очень часто родители просто боятся возвысить голос, потому что им кажется, что тем самым они своего ребенка ставят под удар. Но в сложившейся ситуации их роль должна, на мой взгляд, существенно вырасти.
Объединение школ должно происходить только тогда, когда представители всех управляющих советов объединяющихся учреждений согласятся на такое решение, подпишутся и скажут: «Да, мы считаем, что так для наших детей будет лучше». Конечно, и выбирать туда надо не удобных родителей, а компетентных родителей. Им тоже предстоит чему-то научиться.
Что такое компетентный родитель?
Например, в Англии членами управляющего совета, как правило, становятся родители, которые имеют преподавательский или экономический опыт, то есть специалисты, а не просто люди, у которых есть свободное время, как это часто бывает у нас. Но участие в управляющем совете предполагает и большую степень социальной ответственности, а мы еще этому до конца не научились. В Англии управляющий совет несет в том числе и финансовую ответственность за свои действия.
Сегодня часто говорят о том, что директору школы нужнее навыки управленца, чем педагога. Этим навыкам директоров сегодня где-нибудь специально обучают?
Это одна из тем, которую мы, представители вузов, которые уже обучают директоров школ управленческим компетенциям, собираемся обсудить на конференции. Но тут есть одна проблема.
Действительно, успешно руководить образовательным комплексом может человек с хорошей подготовкой управленца. Но в то же время исследования показывают, что самыми успешными руководителями бывают люди с качествами лидера, которые, в отличие от «чистых управленцев», имеют видение необходимого будущего и примерно понимают, как туда прийти, то есть ставят себе и своему коллективу задачи развития. Менеджер, как правило, успешно реализует задачи, поставленные кем-то другим.
Что будет с лидерской компетенцией, и как ее развивать на фоне всех этих замечательных управленческих навыков, чтобы не потерялось главное – умение видеть перспективу? Вот об этом надо думать.
Есть и еще одна причина для озабоченности. Директору большого комплекса собственная занятость не позволит следить за тем, что происходит на уроках, насколько те или иные учителя справляются со своими обязанностями. Он и раньше не много этим занимался, но все-таки у него на это какое-то время было.
Не случайно, например, в Финляндии не бывает школ, в которых учатся более чем по 900 учеников. Там придают большое значение тому, чтобы директор участвовал в педагогическом процессе. Есть даже такой термин – «педагогическое лидерство», которое считается одной из важнейших функций директора. Будет ли это педагогическое лидерство присутствовать в новых комплексах? Я не уверена .
Какие новые задачи директорам школ придется решать в будущем?
Прежде всего, им предстоит научиться планировать развитие, учитывая очень большой спектр разнообразных интересов. Если раньше они работали с достаточно ограниченным числом учеников одной возрастной категории, то сейчас их стало намного больше и возраст у них стал менее однородным - это и дошкольники, и взрослые люди, посещающие кружки и секции. Директорам предстоит научиться примирять интересы различных групп лиц в образовании.
Самое главное, с чем они столкнутся и уже сталкиваются, - это проблема управления кадрами. Предотвращение на первой стадии, по крайней мере, серьезных конфликтов, справедливое распределение ресурсов и так далее – это новые задачи, которые раньше настолько остро не стояли.
Мне кажется важным, чтобы директор мог сохранять лидерские качества в ситуации, когда он рискует превратиться в классического менеджера, который только решает извне поставленные задачи.
